08 de Març de 2010

Dirección pública (y II) profesional

Muchos autores completan la denominación de esa franja de responsables públicos con la calificación de profesional, es decir, se refieren a la dirección pública profesional (DPP) a la hora de hablar de ese reducido grupo – recordemos, menos del 3% de asalariados públicos – clave, de quien depende el éxito o el fracaso de la totalidad de las políticas y los servicios públicos.

Bien, pues salvado ya –en el anterior artículo- el escollo / trampa de si deben ser funcionarios o políticos los altos servidores públicos – estamos de acuerdo en que esas condiciones per se no garantizan ningún éxito pero tampoco conducen automáticamente a ningún fracaso y que el debate, tan mediático, está generado corporativamente y es demagógico y artificial - centrémonos en lo relevante: ¿qué características destacables en cuanto a conocimiento y experiencia deben poseer los DPPs?

Pues si nos referimos a la D de dirección, es evidente que si ese directivo público ha de generar valor ha de tener habilidades gerenciales, es decir, capacidad de decisión, de liderazgo de equipos, de comunicación externa e interna, de trabajo por objetivos, de emprendimiento, de gestión avanzada presupuestaria y de los recursos humanos.  Han de acompañarle, además, las actitudes correspondientes, esto es, que promueva la toma de decisiones basadas en datos, que fomente la evaluación de los programas y proyectos y de sus colaboradores,  que crea en la retribución variable, que sea innovador, que sepa escuchar a los empleados públicos y a la ciudadanía. Y ha de sumar conocimientos de los elementos diferenciales básicos del nuevo espacio en el que nos movemos, tanto estratégicos, tecnológicos, de responsabilidad social, como de políticas de igualdad y de diversidad, etc.

En cuanto a la P de pública se debería caracterizar por conocer en profundidad los sistemas propios de este entorno, como los de presupuestación, contratación y de función públicas, y entender que la dedicación en ese nivel tiene exigencias especiales en cuanto a los comportamientos – que deben ser ejemplares no solo en el propio desempeño sino como ciudadano -  y que este mundo tiene condicionantes de rendición de cuentas ante parlamentos o plenos, de transparencia, de relación con la ciudadanía y con los medios de comunicación, etc., que le hacen diferente a las responsabilidades de los directivos del mundo privado.

Y en cuanto a la P de profesional, que acepte retos –en cuanto a su remuneración, al tiempo de permanencia en el puesto, a la intensidad o profundidad del encargo…- , y entienda que las reglas del juego giran en torno a los resultados que consiga, al éxito de sus equipos y a los efectos de los programas y los proyectos que desarrolle,  y no en relación a las pulsiones corporativas de cualquier signo.

Las Administraciones deberían promover un sistema formativo modular que permita completarlos a quienes ya tienen parte de esos conocimientos, habilidades y experiencias, que un organismo independiente y de prestigio debería acreditar posteriormente y configurar con los ya DPPs un banco de recursos directivos con los que proveer todos los puestos DPP, paulatinamente al principio, a un ritmo de un 20% anual, de modo que en cinco años estuviesen cubiertos por ese procedimiento en su totalidad. Ese escalonamiento iría encaminado a no desatar las iras de los grupos corporativos supuestamente agraviados, y generar la confianza general en el sistema.

¿Cómo deberían ser retribuidos estos puestos? Es natural que sea de un modo suficiente y una manera variable, según los resultados alcanzados.

De un modo suficiente, porque desde luego no hay ningún motivo para pensar que esos directivos puedan dejar sus puestos de origen en la función pública o la empresa para ganar sustancialmente menos como DPPs. Por ello, el nivel medio retributivo total de la DPP – fijo más variable - ha de estar en las medias de los segmentos profesionales que puedan aportar candidatos. Hoy vemos que a muchos directivos medios de empresas medias no les compensa dejar sus puestos para formar parte de esos equipos directivos públicos. Con el sistema actual nos perdemos auténticos profesionales de la gerencia de empresas, no ya de las grandes, con salarios que pueden suponer de un 30 a un 50% más que los de las Administraciones, sino de tipo medio, y profesionales de los altos cuerpos o incluso funcionarios en altos puestos de las Administraciones, con una horquilla entre el 15 y el 30% de mayor salario. En este último caso hay ejemplos de cómo en la situación actual no compensa asumir un cargo superior y se han tenido que habilitar sistemas estrambóticos para mantener salarios de origen funcionarial a la hora de asumir una determinada responsabilidad superior directiva.

En cuanto a la variabilidad, hay países del mundo anglosajón que ya lo hacen en torno a un 15% de la masa salarial. Mi posición es que los incentivos deberían ser variables hasta en el 30% del salario de los DPP. 

Por otro lado, retribuir de manera igualitaria es un gran sinsentido por que las responsabilidades no son las mismas ni mucho menos. Todos coincidiremos en que no es lo mismo dirigir un hospital de 1.500 profesionales que un centro de salud o un instituto de 100 y que no es lo mismo administrar 50 millones de euros que uno. O estar en un sector emergente que en otro muy consolidado.
Finalmente, la DPP debe tener una limitación en dos direcciones: por un lado, se debe garantizar su independencia con contratos superiores a los cuatro años de legislatura – cinco, por ejemplo - y reduciendo su remoción principalmente a motivos de incumplimiento de contrato programa y no a razones de confianza; por otro lado se ha de someter a evaluaciones periódicas de desempeño que, en su caso, puedan terminar con la relación contractual y establecer, mediante prórrogas anuales, un máximo de ocho años en el mismo puesto de trabajo.

Profesionalizar la dirección pública es garantizar la eficacia y la eficiencia – y por lo tanto el futuro - de nuestro Estado del Bienestar.